雷氏总裁吴长江:做老板要遵循老板定律

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雷氏总裁吴长江:做老板要遵循老板定律

发布:感恩 | 分类:中国名人故事 | 更新时间:2014-07-25

        雷氏总裁吴长江:做老板要遵循老板定律

  当他还是个打工仔时,他就喜欢跟老板打交道,总结出了老板定律。终于,他当上了老板。

  “创世界品牌,争行业第一!”8年前,老板吴长江在企业开业典礼上大放此言时,所有的人都认为他是在“吹牛”!但他仅仅用了8年时间就做到了,这,不得不说是一个奇迹。

  大学生委身做保安

  1992年8月,27岁的吴长江怀揣700元钱和大学校友王戎伟结伴来到了广州,他们希望在这个热浪滚滚的地方寻找属于自己的机会。对于他们来说,这里是一个完全陌生的世界,他们不会讲粤语。很多用人单位问的第一个问题就是会不会说粤语,吴长江和王戎伟都老实地回答不会。

  一周过去了,他们没有找到工作,身上所带的钱也所剩无几,这时,他们连公交车都舍不得坐。烈日下,两人徒步在一个个工厂间奔波。

  想想自己在家时无忧的生活和眼下的境遇,王戒伟沮丧地打道回府了。而吴长江则倔强地留了下来,他不相信自己一个大学生找不到工作。

  就在吴长江即将弹尽粮绝之时,深圳郊区龙华镇的一个自行车厂接纳了他。吴长江于1988年毕业于西北工业大学,那个年代的大学生十分稀少,而且国家包分配工作。当即,工厂招进来一个大学生的消息就传遍了全厂。可不久,又有一个消息震惊了全厂,大学生竟然当起了保安!

  因为吴长江身材魁梧,厂长便让他在保安的岗位上锻炼锻炼。吴长江答应了,因为他知道这里只是自己暂时的一个落脚处。

  几个月后,当打听到一个招工消息后,他离开了深圳来到了广州番禺的雅耀灯具厂。在这里,他凭着自己的知识和努力赢得了老板的赏识,十个月后,他就被提拔为品质部部长,月薪涨到3000元。

  吴长江为企业创造的利润越多,他的创业之梦便越发清晰。一年多后,他再次辞职,理由是:我要创业!

  灯具厂老板不相信吴长江是真想辞职,于是,给他开出了三个条件:一是年薪提高到十万,二是给他一套房子,三是给他提到了副总经理的职位。这个水准在当时绝对是高收入、高待遇,然而吴长江却婉拒了老板的挽留,坚决地离开了。

  其实,吴长江之所以一定要当老板,是有原因的。

  吴长江1988年从西北工业大学飞机制造专业毕业后,被分配到陕西一家大型军工企业工作,因为毕业于重点大学又曾经是学生干部,吴长江深得厂长器重,刚到一个月,厂里就将他送到北航深造。

  一年多后,吴长江被任命为外贸办主任。在同批大学生中,吴长江第一个买了彩电,分了住房,成家立业,成为了同龄人羡慕的对象。

  但不久,他却制造了一个爆炸性新闻:他要放弃这一切,南下打工。而引发他这个决定的导火索恰恰是那个器重他的厂长说的一句话。当时,厂里在搞合理化建议,希望大学生都写些报告,吴长江写过之后就石沉大海了。一次,他大着胆子问厂长“厂长,我那个报告写得怎么样?”厂长瞪了他一眼,说:“臭小子,老子干了几十年的工作还不如你,这个企业不是你想怎么搞就怎么搞的,除非你自己当老板。”厂长推心置腹的一番话在不经意间触到了他最敏感的神经。

  从这段时间的经历中,他觉得凭着自己的性格,很难在国企里大展拳脚。吴长江出生在重庆市铜梁县一个偏僻的小山村,由于父亲在外地当矿工,母亲不得不在娘家村子里过着寄人篱下的生活,常常受到村里人的排挤。眼睁睁地看着母亲为了粮食跟别人吵架、甚至打架,可那时的吴长江只能用眼泪冲洗内心的伤口,他在心里暗暗发誓:总有一天要出人头地,让全家人过上好日子。1984年,吴长江考入重点院校西北工业大学,终于让母亲在村子里第一次挺直了腰杆。

  要做就做行业第一

  在雅耀灯具厂工作期间,吴长江最喜欢跟大大小小的老板打交道。经过长期观察,他总结出这些老板的共性,被他称之为老板定律:第一,非常能吃苦;第二,敢冒险;第三,商业意识很浓。吴长江觉得这三点自己都具备,而且他觉得自己身上还有别的老板所欠缺的素质:读书多。因此,他迫不及待地要把自己的老板梦变为现实。

  1993年12月30日,吴长江怀揣着仅有的1.5万元,开始创业。对于吴长江的辞职,很多人说“开什么玩笑,1.5万元就想当老板?”可吴长江有自己的打算。

  他先后找到5个朋友和同学,说希望他们以入股的方式支持自己办厂,亏了算在自己头上,赚了大家分。赢亏都有人情在,何况吴长江还是这么能交心的朋友。于是人人慷慨解囊。1995年,总资本十万元、总股东七八个的惠州明辉电器公司成立了。

  1995年的国内灯饰行业正处于萌芽阶段,所有能生产出来的产品都能卖出去,且利润丰厚。公司接到的第一张订单是一个香港老板的2万只变压器,要求两周内交货。业内人都知道开模具就要一个月,但他毫不犹豫地接了下来,全公司人像疯了一样没日没夜干了十多天,最终如期交货,一口气赚了20多万元。

  一年后,小企业内讧,公司被卖掉,每个股东分了一笔钱散伙走人。吴长江的首次创业以失败告终。此时的吴长江被一位香港老板聘为总经理,又变回了打工仔。

  这家香港灯饰企业专为跨国公司做贴牌。这期间,吴长江建议老板自创品牌做内地市场,不过老板却不愿意冒险。

  与老板的经营理念相左,吴长江又萌发了做老板的念头,他再次辞职。1998年底,他联合两个高中同学凑了100万元,成立了雷士照明公司。

  刚刚成立的雷士,厂房是租的,人员是新的,账上的钱连开条生产线都不够。不过在这样的条件下,吴长江在开业典礼上还是激情澎湃地说:“雷士要创世界品牌,做行业第一!”员工们将信将疑地回头,看到的却是“行业第一破厂房”。

  其实,吴长江的信心源于他对市场的分析:一是中国市场正高速崛起,潜力巨大:二是自己深通品质、技术,优势明显:三是全行业目光短浅,这正是诞生品牌的最佳时机。

  接下来,吴长江揣着两万元到市场做调研。回来之后他向大家宣布,雷士下一步集中全力做高端照明!又开什么玩笑!高端产品是一个小公司能做的吗?投票表决,只有他一票赞成。

  可吴长江认为:主流市场的产品谁都能上手,如果选择这条路,就得与数千家同行比价格比回扣,哪里还谈得上创品牌?如果做高端产品,虽然看似艰难,但竞争没那么激烈,容易脱颖而出。

  总算说服了众人。之后,吴长江转而主攻颇具技术含量的商业照明,并将工程招标作为突破口。商业照明的核心是技术。于是,他将大批照明行业的专家请到公司,并同时与复旦大学光能合作所、哈工大光学研究所等顶尖研究机构合作。有了两大机构的技术支撑,在一些工程招标中雷士便屡有斩获:工程中标之后,自己的厂子没有这么大的产能,吴长江便委托一家企业搞贴牌生产。

  1999年,雷士将销售做到了3000万元,在年终的大会上,吴长江说:“明年要实现销售额翻一番,达到6000万……”人们只认为这是吴总的一次激情演说,没有人相信它会变

 

咸事实。可到了2000年底,产值达到了7000万,吴长江说:“明年的销售额要超亿元大关!”上亿元销售额的照明企业,全国也找不出几个啊!依然没人相信。可到了2001年底,事实再次印证了吴长江的话。

  但此时的雷士依然没有盈利。前两年的利润为了扩大生产都投入到市场里了,就指望着第三年能够盈利,但一个事故差点将其打翻。

  在展览会上,吴长江认识了一个灯源供应商,对方自称产品能与飞利浦媲美。吴长江信了,这家供应商成为雷士的配套商。

  灯具发出去了,两个月后顾客投诉蜂拥而来。当时的市场鱼龙混杂,出一两次质量问题也实属“正常现象”。不过,吴长江却决定全部召回。经历此次“壮举”,雷士的声名算是出来了,不过也损失惨重,几乎赔进去了公司当年的全部利润。

  2000年,雷士已经小有名气,不过,吴长江又开始不满足了。照明产品是大众消费品,销售量要足够大,下一步雷士的品牌之路该怎么走?

  此时,各地开始有了成型的灯具市场。各式各样的产品摆在一堆,像开杂货铺式地麻麻匝匝地卖。但既然是品牌,长期这样卖下去肯定不行。

  思前想后,他决定在业内推行专卖店模式。很多人又劝他:“雷士才几年时间,产品连半壁墙壁都摆不满,开什么专卖店?”

  不过专卖店最终还是开起来了!2000年7月,第一家专卖店在沈阳开张了。说是专卖,其实不过是在店门上挂块牌子,店内划出一块区域做雷士专柜。如果有人愿意按照这样的方式做,雷士倒补贴一笔钱给经销商。一年过后,这样的专卖店有了20多家。经销商普遍反映,挂了牌子的店要比不挂的好得多。2005年,雷士专卖店达到了800多家。渠道爆发的能量是惊人的,2003年,3亿,2004年,6亿,企业开始爆炸式地增长。

  上千家雷士专卖店,仅靠总部管理已经顾此失彼。为此他召集公司高层开会,说“总公司管不过来,何不把权力下放给地方经销商,每省设立一个运营中心,由当地最好的经销商来经营 ”

  反对声一片!这等于将生杀予夺大权交给经销商。大权旁落,万一经销商得势,总部又将置于何处?一旦造反,厂家如何收拾?

  吴长江偏不服:“如果给予经销商充分信任,又能帮其赚钱,它岂有不维护自己市场的道理?即便有人乱来,产品把持在厂家手里,到时厂家直接‘断奶’就是!”

  吴长江再次说服了大家,2005年雷士的35家运营中心宣告成立。原本混乱的供货渠道、价格体系也得到了梳理。更重要的是,经销商感觉得到了信任,融入了雷士的大家庭中。

  不断丰富的老板定律

  

  2005年,雷士将销售做到了10亿元。就在雷士在市场上迅猛崛起之时,3个股东之间产生了严重的分歧。其他两个股东认为,前几年一直在投入,现在赚钱了应该分红;而吴长江认为,企业做得还不够大,赚的钱应再投入!

  双方互不让步,股东之间最后摊牌。投票结果是,两票赞成,一票反对,吴长江出局!他被要求领走8000万元后彻底退出雷士。

  8000万对于吴长江来说只是个数字。更让他心痛的是,他将离开一手打造的雷士。然而,就在退出协议签订后的第3天,事情却发生了戏剧性的变化。吴长江刚离开惠州,就接到了一位供应商的电话,要他赶紧回公司。

  一到惠州,他就被直接带到了大会议厅。全国各地200多个供应商和经销商,还有公司的中高层干部,黑压压地挤满了屋子。3个股东坐在主席台的对面。

  最终大家举手表决,结果是全票通过吴长江留下,另两个股东表示退出。

  吴长江留下了,可他必须支付另两个股东总计1.6亿人民币的股权转让金。根据双方签订的协议,吴长江必须在一个月之内首先给每人支付5000万总共1亿元的资金,而余款也必须在半年内全部交完。两天后,律师又给吴长江拿来了一份补充协议,如果不能按期支付,会拍卖他的股份和品牌。

  眼见雷士陷入了困境,两家合作伙伴趁机“起哄”,一纸诉状将雷士告上法院追款,然后,账户又被冻结!这几乎是彻底的覆灭,没有人相信雷士能活过来。

  吴老板遇困的消息迅速在圈内传遍,一位老乡专程从美国赶来,将2000万元支票交到他的手里,欠条都没打,一个朋友一下子拿出了1000万,还四处帮他借钱,(www.gn13.cn)一家风投公司的负责人打来电话,先打一亿元钱到账上再说,今后合不合作无所谓……

  很多员工拿出了自家的房产证、存折、现金,堆在桌子上足足有半人高。他们希望能尽自己的微薄之力帮公司渡过难关,希望他还能继续坚持,因为“公司离了吴老板不行!”吴长江的眼泪夺眶而出,被同行骗了他没哭,被合作伙伴排挤出局他也没哭,然而此时,他却抑制不住自己的眼泪。

  经历过这些,他也突然顿悟如果自己平时没有足够的人缘,没有良好的人品,倒下了也就倒下了。虽然老板是自己,但别忘了,是整个社会、朋友、员工、消费者在支撑着他的企业,在危难时拯救了他的企业,其实老板更应该懂得知恩图报。

  他决定给员工放三天长假,由他私人出钱请大家到附近最著名的罗浮山上玩几天。100多辆大客车拉着3000名员工“招摇过市”,街道两旁围观者数以万计

  2006年,元气大伤的雷士反倒迎来了最辉煌的增长,这年,雷士将销售做到了近20亿元,成了业内当之无愧的龙头老大。也就是在这一年,雷士在惠州建立了工业园区,并在山东临沂、重庆万州斥资数亿元,打造华北、西南地区最大的照明基地。

  不久,软银风险投资进入雷士,不仅解决了资金瓶颈,还带来了严格的管理制度、财务制度。

  2007年8月1日,雷士与GE公司签订了战略合作协议,雷士将通过GE公司,搭建通向世界的舞台。

  2009年10月30日,吴长江荣获“安永企业家2009中国”殊荣,这是中国照明行业第一位获此大奖的企业家。

  到这个时候,吴长江已经为他的老板定律增加了更多新的内容,如,要会让利,要会交朋友,要去开拓……

 

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